Naar een ander, inspirerend perspectief op verandermanagement

Interview met Diane Nijs, professor Imagineering NHTV

Vlak voor de zomer promoveerde Diane Nijs (NHTV) in Groningen met haar proefschrift ‘ Imagineering the Butterfly Effect, Complexity and Collective Creativity in Business and Policy, Designing for Organizational Emergence’. Een intrigerende titel die om een nadere toelichting vraagt. Ik ben vooral benieuwd wat ondernemers en organisaties met haar bevindingen kunnen doen. Het wordt een intensief gesprek doorspekt met Engelse termen met een mooi perspectief voor organisaties die beseffen dat de wereld structureel verandert en dat veranderen maar beter kan voelen als een spannende expeditie, zeg maar een verandering van richting, die vraagt om collectieve creativiteit. Reist u mee in de fully connected society met een emerging perspectief van non-lineaire systemen om door inspireren en orkestreren de toekomst van uw organisatie zelf te creëren?

Wat is het vertrekpunt van je onderzoek geweest?

"De wereld verandert op dit moment structureel. Hij wordt namelijk vele malen complexer: alles raakt verweven met alles en dat betekent dat onze conventionele manier van handelen waarin we management definiëren als zijnde een activiteit van plannen en controleren, steeds minder effectief wordt. Voorspellen, plannen en controleren is een manier van handelen die heel effectief was in de industriële context en nog steeds effectief is in meer statische contexten. Maar bedrijven en organisaties in het algemeen hebben steeds vaker te maken met dynamische contexten en dan is succesvol opereren veel minder een zaak van voorspellen en plannen en controleren maar veel meer een kwestie van nieuw denken en meer nog, van met zijn allen gelijktijdig nieuw denken en dat ook nog eens volhouden. Die groeiende verwevenheid van alles met alles heeft zeker ook zo zijn voordelen want in plaats van onze toekomst te kunnen voorspellen kunnen we ze nu meer dan ooit zelf creëren!”

Wat heb je precies willen onderzoeken?

"Ik heb willen onderzoeken in hoeverre de in de vrijetijdssector gehanteerde manier van ‘high concept-denken en werken’ om nieuwe creaties te realiseren met heel veel mensen, denk bijvoorbeeld aan Tomorrowland of een nieuwe film, mogelijk een ander, veel meer inspirerend licht kan werpen op verandermanagement. Als je beseft dat we heel veel systemische verandering in de samenleving nodig hebben en als je weet dat 70% van alle veranderinspanningen die gebeuren via het conventionele denken falen (blueprints die centraal worden uitgetekend en vervolgens uitgerold), dan leek het mij zeer de moeite het potentieel van onze manier van werken in de vrijetijdssector, het collectief creëren vertrekkend vanaf het design van een narratief frame, te verkennen als verandermethodiek in mijn doctoraal studie. Als je bijvoorbeeld ziet hoe spectaculair het bezoek aan een stad soms toeneemt als een stad op TV komt of in een boek, (Florence zag de toeristische cijfers met 300% stijgen naar aanleiding van een boek van Dan Brown), dan besef je dat inspiratie wel degelijk tot gedragsverandering kan leiden en het is gedragsverandering van mensenmassa’s die nodig is voor het genereren van betere business of ook, een betere wereld.”

Hoe wil je mensen in beweging brengen?

"Het hele bijzondere, haast magische, is dat als heel veel mensen gaan ageren op basis van een idee of statement, je hele grote effecten kan teweeg brengen. En dat is moeilijk te vatten met ons conventionele, lineaire denken. Dat denken houdt heel erg vast aan lineaire verbanden: grote veranderingen vragen grote interventies. Maar onze ervaringswereld vertelt ons steeds vaker dat dat niet altijd het geval is. In de ‘connected society’ kan een heel klein voorval een heel groot effect hebben. Denk maar aan het facebookvoorval in Haren om slechts een voorbeeld te noemen van eigen bodem. Natuurlijk wordt niet elk ‘high concept’ een voltreffer. Soms flopt een film wel degelijk. Maar ik vind wel dat onze studenten een gevoel moeten ontwikkelen voor dit soort design en in mijn PhD heb ik daarvoor ook een wetenschappelijke grond gevonden in het wetenschappelijk kader dat gebaseerd is op de levende systemen (de complexiteitswetenschap en de daarmee verwante chaos theorie). En nu zijn we dus in staat om studenten niet alleen gevoel te laten ontwikkelen voor dit soort design op basis van intuïtie en analyse van cases maar we kunnen ze nu ook de basis van een ander wetenschappelijk kader meegeven en dat is een enorme stap vooruit. Niet alleen voor hun werk in de vrijetijdssector maar ook bijvoorbeeld voor hun werk op het vlak van het veranderen van richting met organisaties en systemen, kortom, in hun werk met grote groepen participanten.”

Je spreekt over een connected society waar kleine voorvallen een groot effect kunnen hebben. Wat heeft dat voor het managementmodel voor gevolgen?

"Vroeger hadden we een not-connected society met eenrichtingsverkeer, gericht op transacties. We zitten nu in de fully connected society waar iedereen met iedereen is verbonden en die samenleving werkt heel anders. Het oude managementmodel van plannen en controleren werkt in een connected society niet meer. Je kunt geen plannen meer maken voor over drie jaar en controleren dat het zo uitkomt. De nieuwe manier van managen is inspireren en orkestreren. Dat is een emerging perspectief.”

Wat bedoel je meteen Emerging perspectief?

"Magie, of alleszins, de fenomenen die magisch aanvoelen (ook wel butterfly effect genoemd), ontstaan doordat heel veel mensen tot actie overgaan en dat overgaan tot actie heeft dan weer te maken met een (meer) zinvol perspectief dat via woorden (soms ook nieuwe woorden) tot hun verbeelding spreekt. Magie is een kwestie van reframing van minds, mind-shifts, maar dan eentje die werkt bij heel veel mensen. Misschien kan ik het beste verwijzen naar het woord emergency. In tijden van emergency gebeurt er iets waardoor iedereen in actie komt. Er is een watersnood en alle actoren die kunnen helpen, gaan aan de slag. Iedereen laat plots alles vallen. Dat gebeurt dus bij rampen maar soms ook omdat mensen massaal een andere situatie wensen. Denk maar aan ‘Occupy Wall Street’ of grote evenementen. Emergency en een ‘emerging fenomeen’ in het algemeen, is een fenomeen dat een massa mensen inspireert om tot actie over te gaan zodat het collectief in staat is om te opereren en te floreren in een meer complexe context. Ja, eenvoudig is dit verhaal niet te brengen en de reden daarvoor is dat wij massaal getraind zijn met een lineair wereldbeeld. Maar wereldbeelden kunnen veranderen. Ooit hadden wij een religieus wereldbeeld: de dingen die we niet konden uitleggen werden toegeschreven aan de goden. In vorige eeuw groeide het wereldbeeld dat de mens alles kon berekenen en dus uitleggen en dus ook alles in goede banen kon leiden. Inmiddels gaan we steeds meer beseffen dat dat een wat simplistische redenering was. Morin, een Parijse filosoof, stelt zelfs dat we wat ons denken betreft nog in barbaarse tijden verkeren. We moeten hoogdringend ons wereldbeeld bijstellen en dat zal de volgende decennia uitgebreid gebeuren, ook in ons management denken dus.”

Even terug naar het butterfly effect, dat komt toch uit het weer?

"Het weer is een mooi voorbeeld van levend systeem waarin de non-lineaire logica mooi kan bestudeerd worden. Waar wij gewend zijn aan lineaire logica met duidelijke oorzaak-gevolg redeneringen en proportionele verbanden zoals wij die destijds ontdekt hebben in de zwaartekracht en andere natuurlijke fenomenen die relatief eenvoudig waren zodat we die ook konden calculeren zonder dat we reeds computers hadden, zo ontdekken we nu de non-lineaire logica die zich ook manifesteren in levende systemen. Door de computer kunnen we plots non-lineaire verbanden in beeld brengen die we nooit hebben gekend. Bijvoorbeeld het butterfly effect dat soms metaforisch wordt uitgelegd met het beeld van een vlinder. De metafoor zegt dat zoiets kleins als een actie van een vlinder die flappert met zijn vleugels aan de ene kant van de wereld in een open systeem kan leiden tot een orkaan aan de andere kant van de wereld. Dat is non-lineair logica: kleine interventies die goed gedesignd zijn, kunnen in open systemen leiden tot hele grote effecten.”

Dat is toch geen bijzondere ontdekking?

"Inderdaad, dat fenomeen heeft altijd bestaan. Wat nieuw is, is dat we ontdekken dat dergelijke fenomenen zich de dag van vandaag steeds vaker voordoen en dat ze zich voor doen op wereldschaal. Soms overkomen dergelijke fenomenen ons zoals bijvoorbeeld in de Arabische Lente maar soms brengen we die fenomenen ook bewust te weeg. Met andere woorden, we beginnen te beseffen dat we ‘butterfly fenomenen’ bewust kunnen designen. Dat is dan ook precies mijn stelling: dat we butterfly effecten zelf teweeg kunnen brengen. Dat doen we in de vrijetijdssector regelmatig. Je kunt niet 100% voorspellen of een concept succesvol zal zijn of hoe Tomorrowland er over drie jaar uitziet maar dat wil niet zeggen dat je compleet machteloos bent. Je kunt dergelijke fenomenen wel degelijk teweeg brengen en ook op langere termijn beïnvloeden c.q. in goede banen leiden.”

Kunnen we dus definitief afscheid nemen van plannen en controleren?

"Dat hoor je mij zeker niet zeggen. Voor sommige dingen blijft het lineaire denken prima. Als ik mijn arm heb gebroken, wil ik maar wat graag dat de arts de reguliere, lineaire procedures volgt. Maar als we het hebben over grote groepen van mensen die hun gedrag zouden moeten veranderen om bijvoorbeeld duurzame veranderingen in de organisatie te realiseren of in de samenleving, dan is die lens van de levende systemen en de non-lineaire logica, de logica van inspireren en orkestreren wellicht effectiever en alleszins een hele interessante uitbreiding van ons management-arsenaal. En het is die management-benadering die wij aan NHTV imagineering noemen: mensen inspireren in een wenselijke richting. Dat kan gaan van simpel inspireren tot collectieve participatie maar dat kan ook gaan over collectief empowerment en het inspireren van collectieve creativiteit.”

Dat lineaire denken heeft ons toch heel ver gebracht?

"Over het lineaire denken is de afgelopen vijftig jaar een enorme management know how ontwikkeld die in alle business opleidingen wordt gedoceerd. Maar die loopt steeds vaker tegen de lamp omdat lineair denken eigenlijk simplistisch kort door de bocht denken is en geen rekening houdt met milieu of armoede of andere waardevolle dingen in de samenleving. We hebben ons plaatje bewust of onbewust wat kleiner gemaakt omdat we de tools en inzichten niet hadden om met dat grotere perspectief aan de slag te gaan. Het hele financiële systeem valt in elkaar omdat dat lineaire denken te ver is doorgeschoten. Als je kijkt naar de zorg, ook daar is het geregel doorgeschoten. Nu ontdekken we bijvoorbeeld dat we beter niet iedereen die bijvoorbeeld suikerziekte heeft naar het ziekenhuis kunnen sturen maar dat een bepaald deel van de mensen met die aandoening beter geholpen zijn met gedragsverandering en meer nog, dat we meer preventief te werk moeten gaan om mensen qua gedrag op een heilzaam pad te houden. Het zijn uiteraard de deskundigen die moeten uitmaken wie beter af is met het ziekenhuis en wie met een gedragsverandering maar het goede nieuws is dat een meer genuanceerd denken het begin is van het kunnen herdenken van onze systemen om een beter en meer duurzaam pad voor onze samenleving te creëren. Zoals Morin het zegt: we denken helaas af en toe nog te barbaars, te simplistisch. Op basis van inzichten uit de levende systemen kunnen we beter dan dat.”

Terug naar de praktijk van elke dag: zijn initiatieven als Uber en Airbnb ontwikkeld volgens non lineaire modellen?

"Dat zijn typische voorbeelden van dit verhaal. Ze illustreren dat opereren anders kan en het blijkt maar al te vaak moeilijk te zijn voor organisaties om te schakelen naar deze nieuwe logica. Het vervelende is dat individuen wel met plezier schakelen en gebruik maken van Uber en AirBnB. Maar dat bestaande organisaties de grootst mogelijke moeite hebben om te schakelen. Die nieuwsoortige bedrijven zijn bedrijven die helemaal geen strategie hebben voor over drie jaar. Die hebben wel een richting voor ogen. Maar die springen op elke opportuniteit die zich vandaag de dag voordoet. Die leven volledig in interactie met de omgeving. Terwijl grote organisaties silo’s zijn geworden die niet in contact met de omgeving staan. Die doen hun ding op basis van het verleden. Maar in een connected society, een samenleving waar alles met alles verbonden is, floreren bedrijven die optimaal in interactie staan met de omgeving.”

Is er nog wel een toekomst voor echte bedrijven of gaat alles naar het particulier initiatief?

"Natuurlijk hebben bedrijven toekomst maar ze moeten een andere logica in de vingers krijgen. Plannen en controleren werkt in statische contexten. En sommige contexten zijn redelijk statisch en daar gaat dat nog wel. Maar de meerderheid van de bedrijven opereert in een dynamische context. Die krijgen steeds meer te maken met turbulentie en dynamiek, met een continue verandering van spelers in de markt. In zo’n omgeving werkt een plan-approach steeds minder. Een emerging approach is de nieuwe aanpak.”

Eigenlijk is de consument aan de macht.

"Het woord consument zouden we eigenlijk uit het woordenboek moeten schrappen. We zijn allemaal participant geworden in de waardecreatie. Kijk maar naar Wikipedia: als je de klant als participant weet te inspireren dat wordt je fenomenaal sterk want dat betekent dat je betekenisvol bezig bent voor de samenleving en dat je heel wat kosten (marketingkosten, personeelskosten, onderzoekskosten en dergelijke meer) in belangrijke mate kan schrappen. Als je dat uitgangspunt begrijpt: consumenten echt zien als participanten in de waardecreatie, dan zie je dat het management heel anders moet. Dan snap je ook waarom Airbnb zo’n succes is. Iedereen is participant in de waardecreatie geworden. Uber ook zo’n verhaal. Dat zijn enabelers geworden. Die weten heel goed welke richting ze uit gaan. Die kunnen nog met zoveel nieuwe dingen komen. Mijn advies is, schrap het woord consument en vervang dat door participant en dan krijg je een heel ander verhaal. Dat wil echter niet zeggen dat AirBnB en Uber zullen blijven bestaan. Het zijn straffe concepten die ‘emerging processes’ mogelijk maken maar dergelijke processen vragen ook na hun opzet, om een andere management logica, die van het managen van dynamieken maar dat is dan stap twee in dit verhaal.”

Maar hoe werkt dat dan voor conventionele bedrijven, hoe kun je die transformatie van de logica bewerkstelligen?

"Laat ik Antwerpen als voorbeeld nemen. Daar hebben we het stadslogo 10 jaar lang gecombineerd met een narratief: ‘Antwerpen, het stad is van iedereen’. Er is geen enkele stad die in zijn logo zo’n narratief heeft opgenomen. Maar dat is wel cruciaal om duurzame verandering teweeg te brengen. Je moet aan de buitenwereld melden waar je voor staat en aan de binnenwereld de opdracht geven om het waar te maken. Dat is stap één. Vaak wordt zo’n slogan of mantra gebruikt om te laten zien hoe goed we zijn. Maar dat is het natuurlijk niet. Ik gebruik zo’n toevoeging in het logo niet als marketing-instrument maar als organisatie- of een netwerk-ontwikkelinstrument. Dat is essentieel. ‘Het stad is van iedereen’ is geen marketingslogan want dan hadden we het wel in het Engels gezet. Het is niet voor de markt bedoeld maar voor de hele regio. En niet alleen voor de ambtenaren maar voor alle inwoners, voor het hele netwerk van Antwerpen. Het is een appél om zich meer open minded te gedragen en meer bij de stad betrokken te zijn. En zoals ik al zei, dit reframen is slechts stap één, het managen van de dynamieken is stap twee.”

Wat is een goede narrative?

"Iedereen moet het direct snappen, in twee of drie woorden moet het duidelijk zijn. Een ‘mantra’ heeft nooit meer dan drie woorden. Heeft een reframing meer dan dat nodig, dan zal het niet lukken. We gebruiken de narratieve modus, de taal van kunstenaars en ook wel dialecten, omdat zo’n mantra ook interpretatieruimte moet creëren zodat iedereen er zijn eigen invulling aan kan geven. Ook de persoon die de toiletten schoonmaakt, de architect die mee vorm geeft aan de nieuwe gebouwen maar ook de man of vrouw die het gras maait.”

Het management moet wel durven loslaten.

"Wat ik voorstel wordt vaak kort door de bocht vertaald naar zelforganisatie. Maar dat is het juist niet. Het is zelfordening en dat is iets geheel anders. De manager moet in mijn systeem wel degelijk iets in doen. Het gaat niet vanzelf. De manager moet vooral woorden kunnen managen en designen. Hij moet een appelerende reframing in jou teweeg kunnen brengen. Hij moet jou op andere gedachten kunnen brengen. Op zo’n manier dat jij kansen ziet en geïnspireerd raak om jouw creativiteit te benutten om nieuwe, meer betekenisvolle mogelijkheden te zien in de ‘connected society’.”

Hebben wij in de vrijetijdssector een voorsprong?

"Vroeger keek de ‘grote business’ wel eens neer op de vrijetijdssector. Dat was die sector waar je moeilijk schaalvoordeel kon behalen, dat was de sector waar lineaire denkers niet echt het grote verschil konden maken. Wij hadden meer mensen die het buikgevoel volgden, mensen-mensen met intuïtie. En het mooie is dat die mensen nu ook in andere sectoren het verschil gaan maken omdat bij ons creativiteit en verbeelding al heel belangrijk zijn. We moeten het alleen verbreden naar de hele organisatie. In gewone organisaties gaat men silo’s bouwen, regels uitvaardigen en alle creativiteit uitbannen. Maar mensen van verschillende afdelingen moeten vooral veel met elkaar in contact komen. Dat wordt ten onrechte vaak gezien als het verpraten van tijd. Het feit dat de mensen van Google een dag per week vrij aan eigen projecten mogen werken, is een mooi voorbeeld van hoe een organisatie probeert de collectieve creativiteit bewust gaande te houden. Maar er zijn veel meer manieren om dit te doen. In de vrijetijdssector, het maken van een film of theaterstuk, hebben we inderdaad meer dan elders te maken met de kracht van verbeelding en de kracht van collectieve creativiteit. De essentie van onze sector is het werken met inspiratie, proberen, experimenteren, collectief bediscussiëren en gewoon doen. En dat manage je heel anders dan bijvoorbeeld de productielijn in een auto-assembleerbedrijf.”

In je proefschrift heb je het over complicated en complex problems, wat is precies het verschil?

"Een man op de maan zetten is complicated maar relatief eenvoudig probleem want daar kunnen we echt het juiste antwoord op vinden. Maar een kind opvoeden of een nieuwe toekomst voor de bibliotheken bedenken dat is niet eenvoudig, daar is niet één oplossing voor. Dat is wat we er zelf van maken. In de ‘connected society’ echter neemt dit tweede soort problemen, de complexe problemen enorm toe en het is dit soort problemen wat om een andere aanpak vraagt.”

Om complexe en gecompliceerde problemen te verduidelijken gebruik je vaak de metafoor van de steen en de vogel, kun je die eens toelichten?

Het is een voorbeeld dat wordt toegeschreven aan Richard Dawkins en je moet dit uiteraard niet letterlijk gaan doen maar het beeld is wel krachtig om uit te leggen wat het verschil is tussen beide problemen en aanpakken: "Je kunt proberen een steen of een vogel in een hoek van een ruimte te werpen. Die steen hebben wij perfect leren gooien. Dat gaat over richting en kracht en dat is goed te regelen. Met die vogel is dat een heel ander verhaal. Want die vogel heeft zelf een wil. We kunnen dat wel beïnvloeden. Door bijvoorbeeld eten in de hoek weg te leggen of het daar lekker warm maken. Dan gaat die vogel waarschijnlijk wel in die richting vliegen. Dus we kunnen het wel degelijk beïnvloeden maar niet exact voorspellen. Wat wij nu management noemen is het gooien met die steen, maar door de connectivity van de hele samenleving hebben we steeds meer te maken met het gooien van vogels. En dus ontdekken we dat management in die complexe context geen kwestie is van plannen en controleren maar veel meer van inspireren en orkestreren.”

Dat is geen goede boodschap voor beleidsmakers.

"Die zijn steeds meer gefrustreerd omdat hun voorspellingen op basis van analyses van het verleden steeds minder effectief zijn. Maar wij hebben echt een heel belangrijk verhaal voor strategen. Strategie wordt steeds meer het verhaal van het dynamiseren van emerging processen, het teweeg brengen en dynamiseren van bottom-up processen in een maatschappelijk meer wenselijke richting.”

Kan iedereen mee?

"Dat is de uitdaging voor de designer. Die moet het op zo’n manier kunnen vertellen, een verbaal artefact of mantra maken, dat iedereen ook weet hoe hij of zij kan meedoen. ‘Het stad is van iedereen’, betekent voor de receptionist van de stad dat ze tolerant moet zijn tegenover mensen van andere strekkingen. Maar voor een evenementenorganisator betekent dat het VIP-gedeelte eruit halen want dat is niet voor iedereen. Voor de architect van het Museum aan de Stroom betekent dat hij een gebouw moet maken waar iedereen in kan. Wie het museum wil bezoeken moet betalen maar het gebouw is voor iedereen toegankelijk. Door dit voorbeeld zie je ook maar weer eens dat het reframen van de logica niet alleen een kwestie is van het logo of de reframing van de identiteit maar zeker ook van de management logica.”

En de buitenwereld?

"Dat is dan weer het belang van het logo. Het is erg belangrijk dat je hele netwerk weet dat je gaat switchen. Dan kunnen ze mee-switchen. Als je dat niet kunt articuleren, dan mislukt de verandering en blijft elke interactie met de buitenwereld stroef lopen. De kans is dan heel reëel dat het bedrijf terug valt in zijn conventionele, routine logica. Dan is de kans reëel dat de verandering niet duurzaam doorzet. Designers moeten ander gedrag zien te inspireren en uitlokken, zowel binnen aks buiten het bedrijf of de organisatie.

Een nieuwe reframe is mooi, maar het moet wel kloppen, het moet wel echt zijn. De consument prikt fake direct door.

"Daar helpt die hele transparante samenleving mee. Kijk maar eens naar de DSB-bank. De bank die in twee dagen verdween omdat ex-medewerkers op tv vertelden hoe slecht die bank in elkaar stak en toen een financieel deskundige zei dat mensen het best hun geld daar konden weghalen, was het gebeurd. In een transparante samenleving gaat het belang van het collectief primeren op dat van de aandeelhouder en daar ligt dan ook de grote kans van en voor de ‘connected society’. Als je aantoonbaar slecht zorgt voor de stakeholders, dan kan je het als share-holder op de lange termijn wel schudden.”

Wat heb je met je proefschrift willen bereiken?

"Ik sprak altijd over magie en was ervan overtuigd dat we die magie zelf konden designen. Ik had namelijk geen andere woorden om te vertellen over mijn ervaring dat het designen van een goed concept tot een enorme business kon leiden. Maar ‘magie’ klinkt niet goed in de wetenschappelijke context. In feite gaat het ook niet over magie maar wel om fenomenen die als magisch worden ervaren. En nu heb ik een academische verklaring gevonden voor die fenomenen en meer nog, ik heb ook een methodiek ontwikkeld om dergelijke fenomenen teweeg te brengen in sociale contexten. Het was voor mij heel erg belangrijk om dit soort fenomenen te begrijpen op een manier dat ons handelen als designers ook herhaalbaar wordt met een grotere kans op succes. Dat is inderdaad een werk van jaren geweest en vaak was het ook een kwestie van geduldig het gesprek aangaan met lineair denkende wetenschappers, hoe gek dat ook mag klinken. Ja, ook voor de wetenschap betekent de huidige structurele verandering in de samenleving, een structurele verandering van perspectief. Ik wilde dat non-lineaire perspectief en emerging perspectief van transformatie via inspiratie van een academisch basis voorzien zodat we nieuwsoortige leiderschapstrainingen met goed gezag kunnen vormgeven en uitvoeren.”

Zijn er nog vragen open gebleven?

"Zeker, ik heb een eerste begin gemaakt. Het verbinden van imagineering met de wetenschap van de complexiteit was voor mij een openbaring. Er is nog heel veel te experimenteren want dit soort praktijken, designing for emergence, kun je alleen maar in de praktijk echt leren toepassen en leren hoe het werkt. Dat kun je niet in een laboratorium doen. Je hebt de massa nodig om te zien hoe het gaat werken, en dat is lastig. Eigenlijk kun je zeggen dat we qua denkniveau nog in barbaarse tijden leven. Ik denk dat we in de volgende decennia veel genuanceerder gaan designen voor het oplossen van sociale en complexe problemen.”

Hoe is de relatie met social innovation

"Als ik zeg dat de hele samenleving evolueert waar de stakeholder value op de eerste plaats komt, dan gaat elke businessinnovatie over sociale innovatie. Ik spreek dan ook liever van systeeminnovatie. Het reframen van de ondernemerslogica van een organisatie is geen organisatie-innovatie maar systeeminnovatie. Want de buitenwereld gaat ook mee. Als de buitenwereld niet meegaat, kan de organisatie niet fundamenteel innoveren. Dus het is altijd systeeminnovatie.”

Kan iedereen na het lezen van dit verhaal aan de slag?

"Je moet wel weten hoe je het moet doen. Inzichten uit de organisatie-wetenschap en uit de complexiteitswetenschap zijn cruciaal. Als je niet op het juiste nageltje aan het kloppen bent dan gaat het ook non-lineair fout en meer nog, dan kan het ook exponentieel fout gaan. Het is een kunst op zich om te leren hoe je als designer voor sociale, complexe problemen aan de slag gaat. Daarom zijn kennisinstellingen als NHTV zo van belang want managers kunnen bij ons een executive master volgen waar ze non-lineaire technieken krijgen aangereikt. En uiteraard hebben wij deze inzichten in een hele praktische methodiek vertaald. Maar zonder de basisinzichten is het een riskante onderneming. Je bent ten slotte bezig met organisaties en eigenlijk met de hele samenleving. Onze ambitie lijkt misschien hoogdravend maar als je ziet hoe onze systemen op dit moment vaak falen, dan besef je dat kennisontwikkeling op het vlak van design interventies en kennis-distributie noodzakelijk en dringend zijn en uiteraard gebeurt er erg veel werk op dit vlak. Ook het NWO heeft op dit vlak een nieuw onderzoeksprogramma: ‘Grip on Complexity’. Het overgrote deel van dit werk is echter modellerend van aard. Eenvoudig gezegd wil dit zeggen dat de non-lineaire fenomenen worden doorgecalculeerd en dat er modellen worden gemaakt om met de groeiende complexiteit meer effectief om te gaan. Dat is uiteraard heel belangrijk werk, denk maar aan de groeiende complexiteit in onze steden. Maar het verschil met ons onderzoek zit hem hierin dat wij die inzichten trachten te gebruiken bij het designen voor massale gedragsveranderingen. En dat is dan toch ook weer fundamenteel anders. Ik hoop uiteraard dat het NWO-onderzoek in de toekomst ook in deze richting onderzoeksprogramma’s zal omarmen. Dat zou ik natuurlijk heel erg graag zien gebeuren. Maar ik ben ook nu al trots en blij dat ik als 50-jarige lector van NHTV de kans kreeg om op dit onderwerp een PhD-studie te doen. Wat er verder gebeurt zal de toekomst uitwijzen. Ik heb alleen maar meer zin (en geloof) gekregen in wetenschappelijk werk!”

Ben je trots dat het af is?

"Het is nooit gedaan maar in ben wel trots op het feit dat we beter begrijpen hoe we kunnen designen voor gedragsverandering en collectieve transformatie, namelijk via inspiratie. En vergeet niet: ‘We zijn hier aan de NHTV leading in de wereld.’ We lopen echt voorop en hoe moeilijk vooroplopen ook is, ik ben daar uiteraard trots op.”

Nijs woordenboek: http://dianenijs.com/onewebmedia/Appendix%20B%20Glossary.pdf CV Diane Nijs: Lector Imagineering sinds 2003 aan de NHTV in Breda PhD Business Management Groningen – 2014) Master Leisure Sciences (VUBrussel – 1984-1986) Master Biomedical Sciences (KULeuven – 1980-1984) Bestelinformatie proefschrift/ boek: http://www.amazon.com/Imagineering-Butterfly-Effect-Transformation-Inspiration/dp/9462361142 Contact: Wil je professioneel werken met dit gedachtegoed, neem dan contact op met Suzan Lindhout van het IMA Design-Lab via www.NHTV/Imagineering-network.com.