Openluchtzwembaden hebben het zwaar
Nieuwe business modellen voor de toekomst
Openluchtzwembaden hebben het zwaar. Ze hebben te maken met een kort zomerseizoen en veel concurrentie van andere locaties waar de consument graag zijn of haar vrije tijd doorbrengt. Daarnaast zijn ze niet alleen afhankelijk van het weer, maar ook van de politieke onzekerheid die gepaard gaat met meerjarige financiële steun door de overheid. Bovendien zijn veel openluchtzwembaden sterk verouderd en zijn ze niet meegegaan in de tijd. In de afgelopen jaren zijn er veel openluchtzwembaden gesloten en is het bezoekersaantal aan openluchtzwembaden sterk gedaald (CBS, 2013), en er zijn weinig signalen die wijzen op een kering van deze trend. In dit onderzoek hebben we ons beperkt tot zwembaden die kunstmatig zijn gecreëerd in de open lucht en waar men tegen een vergoeding kan vertoeven.
Vanuit CELTH hebben wij
in opdracht van derden in samenwerking met het werkveld (gemeenten en
exploitanten) en studenten onderzoek gedaan naar hoe openluchtzwembaden het tij
kunnen keren.
Door middel van onderzoek naar trends en ontwikkelen is een aantal belevingsconcepten geïdentificeerd,
die vervolgens met het veld zijn uitgewerkt in kansrijke business modellen. Het
resultaat is een aantal levensvatbare
business modellen die de basis vormt voor een praktische wegwijzer voor
zwembaden.
Waar zit de ruimte om te innoveren?
Leidend in dit onderzoek naar de kansen voor
openluchtzwembaden waren de ambities die men met een zwembad kan hebben. Op dit
moment is onzekerheid hierover troef, en houdt onzekerheid over de toekomst het
merendeel van de zwembaden tegen om te investeren in nieuwe concepten en in
bijvoorbeeld het verkennen van samenwerking met nieuwe partijen. Het duidelijk
uitspreken van een ambitie is ons inziens de sleutel naar een betere toekomst.
Deze verkenning is vormgegeven op basis van de
veronderstelling dat zowel publieke als private partijen een belang hebben bij
een goed functionerend openluchtzwembad. Maar wat betekent "goed” in dit
verband? In dit onderzoek is op basis van onderzoek onder stakeholders een onderscheid gemaakt tussen wat goed betekent in
zowel commerciële zin als voor de lokale gemeenschap. Hierdoor kwamen we uit op
twee assen, die de basis zijn geweest om kansrijke business modellen in kaart
te brengen:
Maatschappelijke betekenis/belang: in hoeverre wil de eigenaar de plek van het openluchtzwembad ontwikkelen tot lokale ‘hot spot’? Vooral de gemeente dient in samenspraak met belanghebbenden te bepalen of (de plek van) het zwembad doorontwikkeld kan worden tot de place to be in de maatschappij. Beleid op het gebied van leisure, toerisme, sport, cultuur, gezondheid, natuurbeheer en –ontwikkeling kan daarin leidend zijn, maar ook een sociaal-maatschappelijke invalshoek is mogelijk. Het ene extreem op deze schaal is om te kiezen voor ontmanteling, en dus geen prioriteit te geven aan een zwembad. Aan de andere kant van de schaal bevindt zich de ambitie om het zwembad en de omgeving van het zwembad uit te laten groeien tot een plek met een maatschappelijke betekenis die het zwembad als basisvoorziening overstijgt.
Commercieel belang: in hoeverre wil de eigenaar van het
openluchtzwembad zijn verzorgingsgebied uitbreiden? Samenhangend met de
maatschappelijke ambitie is de zakelijke overweging om het verzorgingsgebied te
vergroten of te verkleinen. Tot nu toe werd de vergroting van het
verzorgingsgebied vooral uit noodzaak geboren. Vaak werd door krimp in het
aantal zwembaden in de buurt het bereik van de overblijvende zwembaden groter.
Hier is de vraag echter anders. Kunnen huidige en nieuwe doelgroepen in de
wijde omtrek en daarbuiten verleid worden om gebruik te maken van het nieuwe
aanbod?
Met deze twee vragen in het achterhoofd zijn de verschillende business
modellen in de onderstaande figuur in kaart gebracht waarbij het
verzorgingsgebied en het maatschappelijk belang als uitgangspunten genomen zijn.
Hoe deze concepten concreet gestalte kunnen krijgen is geïllustreerd met case
studies die vanuit dezelfde uitgangspunten worden geëxploiteerd. Het resultaat
is weergegeven in figuur 1.
Figuur 1: Overzicht business modellen
5 soorten business modellen
Op basis van het onderzoek zien wij een vijftal generieke
businessmodellen die gezamenlijk de strategische opties afdekken. Hieronder
bespreken we de geïdentificeerde business modellen naar mate van ambitie, een
overzicht wordt gegeven in tabel 1.
Tabel 1: Overzicht business modellen
De eerste optie (Back to Basics) betekent kortweg ontmanteling van het zwembad in haar huidige functie. Ook dit is een duidelijke keuze. Te vaak wordt een zwembad gesloten zonder dat de keuze voor een andere functie wordt gemaakt, terwijl de locatie zich daar wel voor leent. Wij zien de transformatie naar een andere leisure invulling als een aantrekkelijk alternatief voor een zwembad. Maar andere scenario’s zijn ook mogelijk, bijvoorbeeld een transformatie tot een gesloten systeem voor agrarische innovatie, zoals dat in het voormalige zwembad Veldzicht in Genderen is gebeurd.
Een tweede optie is het huidige business model van openluchtwembaden nieuw leven inblazen, het "Zwembad Reorganiseert” business model. Er zijn een aantal mogelijkheden om dit aan de kant van opbrengsten te realiseren, zoals het reorganiseren van het verdienmodel voor schoolzwemmen of het betrekken van de buitenschoolse opvang. De plek waar momenteel de grootste winst wordt gehaald is aan de kostenkant, vooral door middel van het betrekken van de lokale gemeenschap. Enerzijds door het (grootschalig) verleiden van vrijwilligers om mee te werken, anderzijds door burgers te vragen om een bijdrage om de exploitatie rond te krijgen, te investeren in faciliteiten in en om het zwembad of om tijd te investeren in onderhoud, toezicht en marketing. De grote uitdaging is om dit business model duurzaam te maken, en de bevolking blijvend gecommitteerd te houden.
De derde optie is het eerste echte belevingsconcept, en start vanuit het idee dat het zwembad een effectief platform is om allerhande evenementen te creëren met een meer dan lokale uitstraling. Denk aan sportwedstrijden, festivals en thema dagen, zoals een Russische avond in de winter bijvoorbeeld. De uitdaging hier is niet alleen maar voor de huidige doelgroep in het huidige seizoen te werken, maar nieuwe doelgroepen in andere delen van het jaar aan te spreken. Voordeel is dat dit business model opgezet kan worden parallel aan de huidige functie. Op deze kan aan ondernemerschap gewerkt worden, kan het zwembad op zoek naar een echte identiteit en kunnen op basis hiervan allerhande samenwerkingsverbanden gecultiveerd worden.
De vierde optie is een duurzaam samenwerkingsverband tussen enkele partijen en is er op gericht een centrale plek meerdere leisure activiteiten te bundelen, de Local leisure Hub. In bijna alle case studies betekent dit het creëren van natuurlijke omgeving met een badvijver die als knooppunt fungeert in de lokale recreatie. Het verdienmodel is hier maar zeer gedeeltelijk gebaseerd op zwemmen, en leunt vaak veel zwaarder op horeca of betalen voor gebruik van andere faciliteiten zoals speeltoestellen. De uitdaging in dit business model is om als samenwerkende partners eruit te komen en een concept neer te zetten dat alle goede kanten van de plek en de omgeving benut.
De vijfde optie is de meest riskante maar mogelijk ook meest veelbelovende, namelijk de transformatie van het zwembad tot een Aquapark. Spektakel staat hier voorop, maar dit betekent niet dat het zwembad geheel volgens de wetten van een Disney Aquapark zoals dat in bijvoorbeeld de Amerikaanse staat Florida bestaat opgetuigd moet worden. De kunst hier is om juist een Nederlandse variant te ontwikkelen waar zwemmen wordt gecombineerd met andere functies. Met het aquapark Splesj in Hoeve is al bewezen dat dit een kans van slagen heeft.
Conclusies en aanbevelingen
Uit dit onderzoek blijkt dat de onzekerheid over het voortbestaan van zwembaden de grootste verlammende factor is. Een van de observaties is dat bij het merendeel van de openluchtzwembaden een te behouden koers is gevaren en dat er op het gebied van bedrijfsvoering weinig meer te halen valt. Een meer fundamentele verandering is nodig. Aan de andere kant worden openluchtzwembaden vaak nog steeds gezien als een betekenisvolle plek en zelfs symbool voor sociale cohesie binnen de lokale gemeenschap. De tijd lijkt gekomen om als lokale politiek voor langere tijd duidelijkheid te geven over de plek van openluchtzwembaden in de samenleving.
Wij zien het creëren van beleving als de weg voorwaarts voor zwembaden. Om de concurrentie aan te kunnen gaan met het aanbod aan leisure activiteiten, dienen openluchtzwembaden een waardepropositie te ontwikkelen die verder gaat dan het aanbieden van een plek om te zwemmen en te zonnen. In de business modellen waarin beleving een belangrijke rol speelt, heeft het fysieke zwembad hoogstens een bijrol. Alleen door meer gebruik te maken van andere assets van het zwembad (ligging, omvang terrein) en het toevoegen van andere functies kunnen er nieuwe inkomstenstromen aangeboord worden.
Ondernemerschap is een vereiste in het creëren van beleving. De benodigde visie en de bereidheid om het risico te nemen om deze te vertalen naar een beleving is te vinden bij ondernemers met een commerciële ambitie. Het probleem is dat in het realiseren van dit soort ambities ook tal van maatschappelijke belangen gemoeid zijn. Onze conclusie is dan ook dat zwembaden alleen succesvol geëxploiteerd kunnen worden door in samenspraak te komen tot een integrale aanpak. Onze inschatting is dat in deze samenwerking de overheid een rol zal blijven spelen, zowel in de transitie naar een nieuwe situatie als in de lopende exploitatie daarna.
Innoveren kun je niet alleen. Om de vereiste veranderingen in gang te zetten is het nodig om samen te werken. De overheid is in dit kader al genoemd. Daarnaast zijn in de meerderheid van de geïdentificeerde business modellen de lokale bevolking en het lokale bedrijfsleven ook belangrijke partners. Tenslotte willen we benadrukken dat het binnen de branche onderling uitwisselen van inspiratie, kennis en ervaringen cruciaal is in dit proces. Onze constatering is dat dit op dit moment te weinig gebeurd. Als voorbeeld willen we onze eerste poging om een benchmark in het kader van dit onderzoek op te zetten voor de zwembadbranche noemen. Omdat men binnen de branche gegevens niet wilde of niet kon delen is dit niet gelukt. We hopen met dit onderzoek de discussie over het opzetten van een dergelijke community of practice aan te zwengelen om zo de weg vrij te maken voor een gezonde toekomst voor het openluchtzwembad.
Meer informatie
Dit toegepast onderzoek is mede tot stand gekomen met een bijdrage van het Centre of Expertise Leisure, Tourism & Hospitality (CELTH). Naast het uitwerken van de in dit artikel uitgewerkte vijf business modellen, is er ook een marktanalyse uitgevoerd en zijn er verschillende voorbeelden van belevingsconcepten en product uitgewerkt. Daarnaast zijn er handvatten gegeven voor het stakeholders management proces. De eindrapportage is digitaal op te vragen bij Anne-Marie Geijsel (geijsel.a@nhtv.nl / +31653918979). Informatie over de inhoud van het onderzoek kunt u krijgen bij Sander Limonard (limonard.s@nhtv.nl) of bij Pim Dopheide (dopheide.p@nhtv.nl).
