De bezoekerseconomie na COVID-19? Scenarioplanning om met een onzekere toekomst om te gaan

Scenarioplanning Bezoekerseconomie

Introductie

De bezoekerseconomie in Nederland en elders in de wereld maakt momenteel een enorme crisis door (van Leeuwen et al., 2020). De uitbraak van het corona virus in december in China en de snelle verspreiding over alle continenten heeft tot een wereldwijde pandemie geleid die zijn weerga niet kent. Bestemmingen en de gastvrijheidssector – de sector van leisure, toerisme en hospitality – worden wereldwijd hard geraakt door de COVID-19-crisis en de gevolgen zijn enorm (van Leeuwen et al., 2020). Vragen die menigeen bezighouden zijn; hoe lang blijft het virus onder ons? Hoe lang zal de crisis gaat duren? Dit zorgt voor angst en onzekerheid, temeer omdat een toekomstperspectief ontbreekt. Zal het internationaal toerisme zich op oude wijze herstellen nadat het leven zich weer ‘normaliseert’? (Niewiadomski, 2020). Of wordt de crisis een echte game changer? (Haywood, 2020; Ioannides & Gyimóthy, 2020; Romagosa, 2020). Om in deze onzekere tijden een toekomstperspectief te kunnen bieden, pleiten we in dit artikel voor de toepassing van scenarioplanning en schetsen we vier mogelijke toekomstbeelden. Met deze scenario’s in het hoofd willen we met verschillende stakeholders (ondernemers, branches, DMO’s, overheden, etc.) op zoek naar creatieve, innovatieve en duurzame vernieuwing.

Scenario’s, scenario’s, en scenario’s …

Scenario’s kunnen helpen om een toekomstperspectief voor de middellange of langere termijn te schetsen en los te komen van de kortetermijnoplossingen die dagelijks worden gepresenteerd, hoe belangrijk ook (van Rijn et al., 2012). Het is dan ook niet verwonderlijk dat het woord scenario’s te pas en te onpas wordt gebruikt en in de media opduikt. Verschillende interpretaties van scenario’s lopen daarbij door elkaar heen. Het RIVM maakt bijvoorbeeld gebruik van zgn. predictieve scenario’s (of, ‘forecasts’) waarmee ze met behulp van data en modellen zo goed mogelijk probeert te voorspellen hoe het verloop van de COVID-19 besmettingen zal verlopen.

Anderen, zoals Minister-president Rutte in zijn eerste toespraak tot het Nederlandse volk, maken gebruik van zgn. doelscenario’s. Dat zijn alternatieve koersen of strategieën die ingezet kunnen worden om bepaalde doelen te bereiken. Op basis van bijvoorbeeld politieke afwegingen wordt dan een voorkeursscenario in gang gezet om dat doel te bereiken. Maar er is een ander type scenario dat het vermelden waard is, namelijk exploratieve scenario’s. Dat zijn scenario’s waarmee een toekomstperspectief wordt geschetst van het krachtenveld waarmee een bedrijf, organisatie of sector op de middellange of langere termijn te maken kan krijgen (van Rijn et al., 2012). Zulke scenario’s helpen niet alleen om te leren begrijpen hoe het krachtenveld zich kan ontwikkelen. Ze bieden de betrokkenen ook inspiratie om vooruit te denken, nieuwe wegen in te slaan en haar veerkracht of toekomstbestendigheid te vergroten (van Rijn et al., 2012).

Voor deze scenariostudie is gebruik gemaakt van exploratieve scenario’s die een lange termijnperspectief schetsen. In dergelijke scenario’s wordt een plausibel beeld geschetst van de situatie waarmee de sector te maken zou kunnen krijgen. De scenario’s dienen als basis voor een dialoog tussen ondernemers, financiers, overheden, DMO’s en kennispartijen, en helpen bij het maken van strategische keuzes die bestemmingen en de sector meer toekomstbestendig maken.

Kernonzekerheden als uitgangspunt

Bij dergelijke scenariostudies is het vertrekpunt anders. Zo is het doortrekken (extrapoleren) van trends en ontwikkelingen vanuit het verleden en heden door naar de toekomst niet als de basis, maar nemen we juist onzekerheden die er zijn over de toekomst als vertrekpunt. Dit doen we door de krachten waarvan we denken dat die de grootste impact zullen hebben en tegelijkertijd het meest onvoorspelbaar zijn als uitgangspunt te nemen. Dit noemen we de kernonzekerheden. Bij het bepalen van de kernonzekerheden voor deze studie hebben we gebruik gemaakt van een breed scala aan experts in het CELTH netwerken. We zijn online met elkaar in gesprek gegaan om deze kernonzekerheden te kaderen en te benutten voor vier toekomstscenario’s voor de bezoekerseconomie (Postma et al., 2020). De input van de experts is de basis voor de inhoud van elk scenario.

Op basis van de expertsessie denken wij dat de situatie van de bezoekerseconomie in 2025 vooral bepaald wordt door de volgende twee kernonzekerheden. Ten eerste, de lengte en diepte van de crisis. Blijft het bij een gezondheidscrisis die intens is maar relatief snel over gaat? Wordt het een langdurige en diepe economische crisis die nog lange(re) tijd haar sporen na laat? Ten tweede, kwam uit de sessie de vraag naar voren of we een maatschappij worden waar het individualisme hoogtij blijft vieren of het collectieve belang meer voorop komt te staan, ofwel het morele dilemma van de burger/consument is de andere kernonzekerheid.

Vier scenario’s voor de bezoekerseconomie in 2025
De combinatie van bovengenoemde kernonzekerheden leidt tot een viertal toekomstperspectieven voor de bezoekerseconomie in 2025 (zie Figuur 1) zoals ontwikkeld in Postma et al. (2020).

Scenario 1:Business as usual – gecontinueerde groei bezoekerseconomie
Scenario 2: Survival of the fittest – ineengestorte bezoekerseconomie
Scenario 3: Business as unusual – bezoekerseconomie in transitie
Scenario 4: Verantwoord toerisme – getransformeerde bezoekerseconomie

Figuur 1: Vier scenario’s voor de bezoekerseconomie

Scenario 1: Business as usual – gecontinueerde groei bezoekerseconomie
De toerist vervalt zodra de crisis ten einde loopt in het oude gedrag (Postma, et al., 2020). De opgehoopte vraag naar reizen heeft zelfs een stuwmeer teweeg gebracht dat nu plots ‘leegloopt’. Het bedrijfsleven ruikt haar kansen, springt volop op de herboren vraag in, en bloeit als nooit tevoren. Na de periode van herstel staat verdere economische groei weer centraal. Veel bedrijven worden overgenomen door grote internationale ketens (conglomeratievorming), maar er ontstaat ook ruimte voor niches. Zowel reizigers als bedrijfsleven voelen zich ongeremd in hun gedrag. Dit alles veroorzaakt een overspannen bezoekerseconomie, een zwaardere ecologische druk en negatieve sociale impacts. Zowel de positieve als de negatieve gevolgen van het reizen woeden onverminderd voort (Postma, et al., 2020). Het onderlinge wantrouwen van en de angst tussen landen binnen de EU en daarbuiten heeft de relaties wel op scherp gezet. Dit heeft geleid tot herinvoering van grenscontroles in de EU en strengere grenscontroles daarbuiten.

Scenario 2: Survival of the fittest – ineengestorte bezoekerseconomie
De burger blijft vasthouden aan zijn ‘recht’ op vakantie naar verre oorden en daardoor blijft de behoefte aan reizen onverminderd groot (Postma, et al., 2020). De economische recessie maakt het voor de meeste mensen echter financieel onmogelijk om in die behoefte te voorzien. Doordat men niet in staat is om naar verre oorden toe te gaan (financieel en landsgrenzen), zoekt men naar alternatieven in en rond huis/in eigen land. De sector blijft star vasthouden aan haar werkwijze. De strijd om het teruggelopen aantal vakantiegangers uit zich in hevige concurrentie. Veel luchtvaartmaatschappijen (met name low cost maatschappijen), het toeristisch-recreatieve bedrijfsleven en horeca zijn failliet gegaan, dit geldt zelfs voor vitale bedrijven door voortdurend noodzakelijke investeringen en daarmee samenhangende financieringslasten. Enkele grote investeerders en spelers domineren de schaarse markt (Postma, et al., 2020). Om te grote sanering in de sector te voorkomen, versnippering tegen te gaan en toch een minimaal aanbod in stand te kunnen houden voor haar eigen burgers, heeft de overheid de leiding over belangrijke vitale spelers zoals KLM, NS, maar heeft het ook een aantal hotel-, bungalow-en kampeerketens overgenomen.

Scenario 3: Business as unusual – bezoekerseconomie in transitie
Door de langdurige recessie is de vakantieganger gedwongen om zijn vakantiebehoefte op een andere manier vorm te geven (Postma, et al., 2020). Overheden, bedrijven, kennisinstellingen en burgers (quadruplehelix) hebben hun krachten gebundeld om hier zoveel mogelijk aan tegemoet te komen. Ieder levert zijn bijdrage in kennis, subsidies, expertise en menskracht. Er ontstaan lokale en regionale waarde-en productieketens met bedrijfsvormen als de coöperatie als ‘hernieuwd’ exploitatiemodel, waarbij een maatschappelijk karakter, circulaire productie en betekenis centraler komen te staan. ‘Onder druk wordt alles vloeibaar’ is een gezegde dat hier ook zijn opgeld doet. Creativiteit komt tot grote bloei en tal van innovaties zorgen voor een totale omwenteling in toerisme, zowel qua producten en diensten als qua verdien-, exploitatie- en beheermodellen. Het betekent een fundamentele breuk met het verleden. Het is het tijdperk van hightech toerisme die voor ieder die daar behoefte aan heeft toegankelijk is (Postma, et al., 2020).

Scenario 4: Verantwoord toerisme – getransformeerde bezoekerseconomie
Hoe kort ook, de recessie heeft de ogen van de toerist geopend. Het besef is ingedaald dat de globalisering en het internationale reizen voor een belangrijk deel aan de verspreiding van Corona en de recessie heeft bijgedragen. Consumenten kiezen voor betekenisvol en ‘dichtbij’, wat de ongeremde groei van internationaal toerisme van vóór de crisis, tempert (Postma, et al., 2020).. Er is behoefte aan betekenisvol aanbod. De vakantieganger is zich meer bewust geworden van de gevolgen van zijn reizen en neemt bewustere en meer verantwoordelijke keuzes vanuit overstijgende waarden. Om veilige en verantwoorde keuzes te kunnen maken doet hij een beroep op betrouwbare (wetenschappelijke) informatie. De reiziger heeft er geen problemen mee dat die informatie is verkregen door nauwgezette monitoring van onder andere zijn gedrag, vanuit het besef dat dit zowel de reiziger, de gemeenschap als de bestemming ten goede komt (Postma, et al., 2020).

Hoe nu verder?

In deze studie hebben we een viertal toekomstscenario’s geschetst voor de bezoekerseconomie in 2025 (Postma, et al., 2020). Wij zien dat als een eerste stap om samen met vertegenwoordigers van en stakeholders van de bezoekerseconomie – overheden, bedrijven, financiële instellingen tot DMO’s –in gesprek te gaan over de waarde van deze scenario’s, hoe ze zijn te benutten om de gevolgen voor hun organisaties te bepalen, maar ook om naast de korte termijn problematiek en bijbehorende oplossingen de (middel)lange termijn met bijbehorende strategische uitdagingen te blijven agenderen.

Dat bij veel organisaties de focus momenteel op de korte termijn ligt is logisch. De realiteit laat zien dat een crisis van ongekende omvang alle hens aan dek vereist. We moeten onze ogen echter niet sluiten voor de langere termijn, aangezien die zelfde huidige realiteit ook laat zien dat terug willen naar ‘normaal’ misschien niet eens mogelijk is. Wat dan? Scenario’s helpen met het beter inspelen op deze veranderende wereld en het komen tot andere vormen van toerisme met nieuwe verdienmodellen

Denken aan de langere termijn is lastig. Daarom worden op basis van deze studie de volgende aanbevelingen gedaan:
Organisatie: Bedrijven en organisaties moeten zorgen voor capaciteit in tijd en/of middelen en een relevant netwerk mobiliseren om de onderstaande stappen te doorlopen. Dit vergt een andere manier van organisatie (Hartman et al., 2020).
Inspiratie: Verdiepen in het krachtenveld en de scenario’s om inspiratie op te doen. Acht u de scenario’s plausibel? Waarom wel, of waarom niet? Welke acht u het meest realistisch? Welke het meest wenselijk? Wat is een onwenselijke uitkomst? Door perspectieven te spiegelen aan de opvattingen van anderen, ontstaat er kennisuitwisseling en mogelijk zelfs een gezamenlijke kijk op ontwikkelingen (Heslinga et al., 2020).
Tooling: Het krachtveld en de scenario’s zijn toe te passen op specifieke organisaties, bedrijven, (sub)sectoren/branches of bestemmingen. Wat zijn mogelijke gevolgen als een scenario realiteit wordt? Wat zijn kansen, wat zijn bedreigingen? Wat moeten we doen om kansen te pakken en bedreigingen uit de weg te gaan? Wat vraagt dat aan (verander)capaciteit? Is dat acceptabel, haalbaar, betaalbaar? Welke risico’s zijn er als er juist wel of juist niet actie wordt genomen? Antwoorden op deze vragen zijn te gebruiken om organisaties, bedrijven, (sub)sectoren/branches of bestemmingen verder helpen.
(Her)oriëntatie: De scenario’s zijn te gebruiken om creatief en innovatief te werk te gaan, om bedrijven, organisaties, (sub)sectoren of bestemmingen als het ware opnieuw uit te vinden. Of om het beleid tegen het licht te houden, of te zoeken naar stimuleringsmiddelen. Het kan gaan om een nieuw concept, een nieuw verdienmodel, nieuwe producten of diensten, of andere strategische keuzes die passen bij de eisen die de nieuwe situatie vereist. Of om te bepalen of een idee past in de toekomstige context die in de scenario’s wordt geschetst; of het past bij de doelen die gesteld zijn en geaccepteerd wordt door bijvoorbeeld aandeelhouders of andere belanghebbenden; of het aansluit bij de wensen van de markt; hoe duurzaam het is gelet op de economie, de samenleving en het milieu; of het idee haalbaar is, niet alleen financieel maar ook voor wat betreft bijvoorbeeld menskracht en competenties; welke risico’s er zijn en hoe groot de kans is op dergelijke risico’s; of in hoeverre ideeën snel op of af te schalen zijn wanneer de omstandigheden in de markt of daarbuiten er om vragen.

Conclusie

Op basis van deze studie kan worden geconcludeerd dat scenario planning een handig instrument is om in deze onzekere tijden een toekomstperspectief te kunnen bieden. Het schetsen van vier mogelijke toekomstbeelden helpt stakeholders (van overheden, bedrijven, financiële instellingen tot DMO’s) het gesprek met elkaar aan te gaan over de mogelijke gevolgen en te nemen actie en maatregelen. Daarnaast dwingen scenario’s om, naast de korte termijn problematiek en bijbehorende oplossingen, ook de (middel)lange termijn met bijbehorende strategische uitdagingen te blijven agenderen.

Disclaimer
De dieperliggende studie die ten grondslag ligt aan deze studie is in opdracht van het CELTH (Centre of Expertise Leisure Tourism and Hospitaliy) uitgevoerd door de experts van het European Tourism Futures Institute (ETFI), gelieerd aan de NHL Stenden Hogeschool te Leeuwarden. Bij de totstandkoming van de scenario’s is een beroep gedaan op de expertise op het gebied van toerisme, vrije tijd en gastvrijheid bij de CELTH aangesloten instituten. Voor een meer gedetailleerd inzicht in de scenario studie verwijzen we naar de volledige publicatie op website van CELTH www.celth.nl of kan contact op worden genomen met de auteurs.

Referenties

Hartman, S., Wielenga, B., and Heslinga, J.H. (2019). The future of tourism destination management: building productive coalitions of actor networks for complex destination development. Journal of Tourism Futures, DOI 10.1108/JTF-11-2019-0123.
Haywood, K.M. (2020) A post COVID-19 future - tourism re-imagined and re-enabled. Tourism Geographies,
22(3), 599-609. DOI: 10.1080/14616688.2020.1762120
Heslinga, J.H., Groote, P.D., and Vanclay, F. (2020). Towards Resilient Regions: Policy Recommendations for Stimulating Synergy between Tourism and Landscape. Land, 9(2), 44. DOI: 10.3390/land9020044
Ioannides, D. & Gyimóthy, S. (2020). The COVID-19 crisis as an opportunity for escaping the unsustainable global tourism path. Tourism Geographies, 22(3) 624-632. DOI: 10.1080/14616688.2020.1763445
Niewiadomski, P. (2020). COVID-19: from temporary de-globalisation to a re-discovery of tourism? Tourism Geographies, 22(3), 651-656. DOI: 10.1080/14616688.2020.1757749
Postma, A., Heslinga, J.H. and S. Hartman (2020). Four future perspectives of the visitors economy after COVID-19. Centre of Expertise Leisure, Tourism and Hospitality (CELTH): Breda.
Romagosa, F. (2020). The COVID-19 crisis: Opportunities for sustainable and proximity tourism. Tourism Geographies, 22(3), 690-694. DOI: 10.1080/14616688.2020.1763447
Van Rijn, M., & Van der Burgt, R. (2012). Handboek scenarioplanning: toekomstscenario’s als strategisch instrument voor het managen van onzekerheid: kijk over de horizon, voorzie, anticipeer en word succesvol. Deventer: Kluwer.
Van Leeuwen, M., Klerks, Y., Bargeman. B., Heslinga. J.H. and Marcel Bastiaansen (2020). Leisure will not be Locked Down – Insights on Leisure and COVID-19 from The Netherlands. World Leisure Organization, DOI: 10.1080/16078055.2020.1825255.