Captains of industry: Mattijs ten Brink - Sunweb

R&T gaat in gesprek met captains of industry in de leisuremarkt. In de tweede aflevering een gesprek met Mattijs ten Brink, CEO bij Sunweb Group. In zijn leiderschap denkt hij vanuit een positief mensbeeld: hoe ga je zorgen dat je stap voor stap mensen meer ruimte geeft om met energie en verbinding binnen heldere kaders en context naar een gezamenlijk doel toe te werken.

Mattijs ten Brink groeide op als jongste van vijf kinderen in Overveen bij Haarlem. "Ik ben een kind van het strand. Een echt buitenkind dat veel op het strand, de duinen en erachter speelde.” Hij wilde aanvankelijk arts worden, maar ging na drie keer te zijn uitgeloot economie studeren en haalde daarin ook zijn master.

Van B2B naar B2C

Na zijn afstuderen werkte hij vanaf april 1989 vier jaar bij de Koninklijke Nedlloyd Group (transport en logistiek), waarin hij al snel een leidinggevende functie kreeg. "Het leiding geven en het met mensen werken is vanaf dat moment een rode draad geworden in mijn carrière.” Hij stapte in september 1993 over naar UPS en maakte vervolgens na ruim 3 jaar de overstap naar KLM Cargo. Hij maakte er de nodige stappen, maar besloot toch in juli 2013 te vertrekken. Hij legt uit waarom: "Ik heb vrij specifieke ideeën over organisatie en leiderschap en wil dat doen in een setting waarin ik ook echt de eindverantwoordelijkheid heb. En niet de tweede man, zoals ik dat op dat moment was bij Air France-KLM Cargo en Martinair Cargo.” Toen kwam Transavia op zijn pad. Ten Brink zag niet direct de fit: "Ik had geen ervaring met passagiers. Bovendien was het B2C in plaats van B2B.” Het bleek echter behoorlijk mee te vallen. Ten Brink bleef er ruim zes jaar en had er ondanks zijn aanvankelijke twijfels een mooie tijd. Toch vond hij in het najaar van 2019 dat het tijd was voor een volgende stap. "Ik wilde naar een kleiner bedrijf, waar ik me nog meer kon richten op de organisatie, op de mensen en op klanten en niet verstrikt raakte in corporate-gedoetjes. Bovendien wilde ik graag een bedrijf waarin ik kon investeren.” Ten Brink kende Joost Romeijn, in 1991 de oprichter van Sunweb Group, al uit zijn periode bij Transavia. "Romeijn zocht, na het vertrek van Gert de Caluwe als CEO, een opvolger die ook de integratie met het net gekochte Corendon zou begeleiden. Uiteindelijk ben ik in december 2019 gestart en vervolgens kwam na drie maanden corona.”

Organisatie en leiderschap

Ten Brink gaat vervolgens nader in op zijn specifieke ideeën over organisatie en leiderschap: "Ik geloof dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om veel uit zichzelf te halen en vaak ook meer dan ze denken te kunnen. Daar hebben ze soms wel hulp bij nodig. Je moet ze echter vooral van onderuit ondersteunen en niet van bovenaf allerlei taken en opdrachten geven. Het betekent dat je als leider niet mensen moet neerzetten die zich vanuit de inhoud omhoog hebben gewerkt als slimste jongetje of meisje van de klas en die vooral bezig zijn met hun eigen werk.” Hij legt uit waarom: "Zulke leiders werken van maandag tot en met vrijdag en aan hun eigen werk en inhoud en als ze tijd over hebben gaan ze op vrijdagmiddag een beetje hun team begeleiden. Ik wil dat je dat omdraait: je gaat je team begeleiden van maandag tot en met vrijdag en als je geluk hebt kun je vrijdagmiddag iets voor jezelf doen, want dan heeft het team al je werk gedaan. Ik denk vanuit een positief mensbeeld: hoe ga je zorgen dat je stap voor stap mensen meer ruimte geeft om met energie en verbinding binnen heldere kaders en context naar een gezamenlijk doel toe te werken. Zo’n aanpak vraagt om een ander type leiderschap.” Ten Brink zag dat zijn aanpak bij Transavia heel goed lukte: "We hebben met 30 tot 40 procent minder mensen meer gedaan. En ook nu bij Sunweb werkt het. Omdat medewerkers zelf zaken gaan oplossen waar ze tegenaan lopen.” Als medewerkers met een vraag bij hem komen, stelt Ten Brink daarom altijd twee tegenvragen: "Wil je mijn mening wel horen, want het antwoord is nooit vrijblijvend. En twee: weet je zeker dat ik er verstand van heb?” De aanpak van Ten Brink heeft ertoe geleid dat Sunweb en daarvoor Transavia ‘plattere’ organisaties zijn geworden met korte lijntjes en snelle besluitvorming. "Mijn stelregel is: iedereen mag alles besluiten. Op twee voorwaarden: dat je alle mensen die het besluit raakt van tevoren netjes geïnformeerd hebt en dat je minimaal één iemand geraadpleegd hebt die meer verstand heeft van het onderwerp dan jij. Als je aan die twee voorwaarden hebt voldaan zullen we het je nooit nadragen, ook als het een fout besluit is geweest.”

"Ik wilde naar een kleiner bedrijf, waar ik me nog meer kon richten op de organisatie, op de mensen en op klanten en niet verstrikt raakte in corporate-gedoetjes”

Ten Brink geeft toe dat hij ondanks deze filosofie de afgelopen 2,5 jaar meer directief leiding heeft gegeven dan hij zou willen. "Dat was vanwege de coronacrisis. Crisismanagement draait namelijk zo’n filosofie om. Het werkt ook niet omdat je in een crisis snel besluiten moet nemen. De kunst nu is om die ‘crisisaanpak’ weer los te laten.”

Sunweb Group geeft pauzeknop

Bij Sunweb Group werken momenteel inclusief het contactcenter zo’n 500 mensen. Daarnaast werken er in het piekseizoen zo’n 300 tot 400 reisleiders op de plek van bestemming. Ten Brink gaat vervolgens in op waar Sunweb voor staat: "Waar wij erg in geloven is dat in de huidige tijd met alle hectiek en alle apparaten die ervoor zorgen dat we altijd ‘aan’ staan het superbelangrijk blijft om af en toe op de pauzeknop te drukken en te zeggen ‘ik ben er even niet, ik zoom even uit en schakel af’. Als Sunweb willen we een bijdrage leveren aan vakanties die daaraan voldoen. Dat betekent dat je enerzijds erg bezig bent met het ontzorgen van mensen en anderzijds met het ervoor zorgen dat je ze iets meegeeft wat ze zelf misschien niet bedacht hadden. Iets toevoegen wat net even buiten het geëigende paadje ligt.” Die aanpak kan per mens verschillen: "Bij sommige mensen moet je ze daar meer vrijheid in geven. Wij hebben voor die groep ‘Eliza was here’, dat is echt ‘off the beaten track’. Die groep hoef je eigenlijk alleen maar te faciliteren. Bij de Sunweb-klanten daarentegen creëer je zelf als organisatie meer het bijzondere moment, bijvoorbeeld in de vorm van een excursie of feest. Ook daarbij voeg je iets toe, wat ze zelf normaal niet gedaan zouden hebben.”

Dit alles op een manier, zo legt Ten Brink uit, waarbij je vanaf het moment dat je gaat nadenken over een vakantie tot aan het moment dat je weer thuis, bent digitaal en fysiek goed begeleid wordt. "De overgang van digitaal naar fysiek en later terug van fysiek naar digitaal moet naadloos zijn. Waarbij we als Sunweb continue switchen naar wat voor jou als klant het handigste kanaal is om geholpen te worden. Dat kan betekenen dat er een medewerker voor je deur staat naar aanleiding van een vraag in een chat. Of dat je per app antwoord krijgt op een vraag die je eerder gesteld hebt.” Een belangrijk uitgangspunt voor Ten Brink is dat dit voor iedereen geldt: "We zullen nooit voor een selecte groep iets bijzonders gaan doen. In onze genen zit: for the many. De gemiddelde Nederlander, Belg, Deen etc. moet bij ons een heerlijke onbezorgde vakantie hebben.”

Twee trends

Ten Brink ziet ondertussen twee trends die bij elkaar komen: "Als eerste: er zijn steeds meer mensen die warmte in de zomer in Zuid-Europa niet meer zo leuk vinden omdat 40 graden in die periode gewoon te warm is. Dus gaan ze op zoek naar andere bestemmingen. Ten tweede: naast de kleine groep die zegt dat ze niet meer willen vliegen, heb je een steeds grotere groep die zegt: als je mij een alternatief biedt dat hoort bij de vakantie zoals ik die gewend ben wil ik dat best overwegen en er ook een klein beetje meer voor betalen. Als je die twee trends samenvoegt ga je vervolgens proposities ontwikkelen die daaraan voldoen. Daarom zijn we gaan kijken naar hoe we de grote hoeveelheid connecties en hotels uit ons winterseizoen ook in ons zomerseizoen kunnen inzetten. Met goede georganiseerde vakanties.” Hij geeft het voorbeeld van Frankrijk: "Daarbij kijken we niet meer naar Zuid-Frankrijk maar naar andere delen die ook mooi zijn en die op een andere manier dan per vliegtuig goed bereikbaar zijn.”

"Wil je mijn mening wel horen, want het antwoord is nooit vrijblijvend. En twee: weet je zeker dat ik er verstand van heb?”

Ten Brink geeft toe dat die proposities weliswaar nodig zijn, maar dat ze de komende twee jaar nog niet het verschil zullen maken. "Dus moet je ook kijken naar wat je kunt verbeteren in je corebusiness. Dat betekent dat we veel effort steken in het zoeken naar duurzame brandstof (saf) en naar het klimaatneutraal maken van onze hotelpartners. Daarbij focussen we niet op compenseren maar op reduceren.”

Naast het bieden van alternatieve vakanties en het verbeteren van de bestaande vakanties zoekt Sunweb ook naar alternatieve transportmogelijkheden. "Dat betekent dat je soms anderhalve dag onderweg bent in plaats van vier uur, maar voor sommige mensen is dat toch oké. We hebben ook het idee dat als wij als Sunweb dat met onze schaalgrootte doen dat het voor treinbedrijven interessant wordt. Zeker als we samen met hen het bedrijfsrisico nemen.”

Ten Brink: "Bij de Sunweb-klanten creëer je zelf als organisatie meer het bijzondere moment.”

Ook hierbij heeft Ten Brink een duidelijk uitgangspunt: "We zullen in de discussie rond duurzaamheid en vliegen nooit met het vingertje wijzen, want we gunnen iedereen zijn vakantie. Wat we wel doen is dat we mensen bewust maken van de gevolgen.”

Ten Brink kiest voor deze aanpak zowel vanuit intrinsieke motivatie als vanuit de overtuiging dat het nodig is om Sunweb op den duur levensvatbaar te houden. "Binnen onze organisatie vind je beide overtuigingen. De een vindt het economisch verstandig vanuit risicodiversificatie, de ander vindt dat bedrijven hun maatschappelijke verantwoordelijkheid moeten nemen, dat het aanbod aan zet is en dat je als Sunweb dus aanbod moet creëren. In dat laatste zit een intrinsieke motivatie, zeker van mezelf, maar ook van veel anderen.”

"We geloven namelijk in de expertise van vliegmaatschappijen en hoteleigenaars”

Sunweb Group is begin jaren 90 opgericht door Joost Romeijn. "Hij deed dat vanuit de filosofie dat hij de klant rechtstreeks zonder intermediairs wilde benaderen. Dus niet via de traditionele retail en brochures. Dat ging aanvankelijk via advertenties in de krant – het digitale tijdperk was nog niet begonnen – maar al heel vroeg heeft Romeijn er ook echt een internetbedrijf van gemaakt. Romeijn koos voor de rechtstreekse klantbenadering omdat je als organisatie dan de meeste toegevoegde waarde biedt. Bovendien maak je het zo voor de klant betaalbaar.” Hij noemt een tweede uitgangspunt van Romeijn bij Sunweb: "We willen zelf geen vliegtuigen of hotels bezitten. We geloven namelijk in de expertise van vliegmaatschappijen en hoteleigenaars en van onze andere partners. Wij als Sunweb zorgen er daarom alleen voor dat onze klanten toegang krijgen tot goede vliegmaatschappijen, hotels etc.” Hij wijst aan de hand van de actualiteit naar een voordeel van deze aanpak: "Toen Schiphol dit jaar een chaos werd konden we gemakkelijker uitwijken naar bijvoorbeeld Duitsland, Eindhoven of Rotterdam. We kunnen kortom indien nodig snel schakelen en onze klanten bieden wat op dat moment het beste is.” De aanpak maakt Sunweb onderscheidend in de reisbranche: "Er zit namelijk of een intermediair tussen of ze hebben eigen assets.”

Ten Brink is niet bang dat de toegevoegde waarde van Sunweb verdwijnt wanneer mensen meer hun eigen reis gaan samenstellen. "Die trend was voor corona zeker gaande. Reizigers hebben echter tijdens corona op een pijnlijke manier geleerd dat dat ook zo zijn beperkingen heeft als het fout gaat. Bijvoorbeeld omdat je je geld niet terugkreeg wanneer een hotel dicht ging.” Ten Brink ziet dan ook door de consumentenervaringen tijdens corona een revival van de reisorganisatie. "Onze uitdaging is om de redenen waarom de klant destijds uitweek naar het zelf regelen – transparantie en keuzevrijheid – ook te bieden. Op die manier heb je namelijk the best of both worlds. Je hebt namelijk enerzijds een bedrijf dat – omdat ze overal zitten – weet wat de beste hotels zijn en die daar een risicopositie inneemt waardoor consumenten de goede prijzen krijgen. En anderzijds een bedrijf dat de vrijheid biedt die de consument ook zou krijgen als hij het zelf zou regelen en het gemak omdat de consument het zelf niet allemaal bij elkaar hoeft te puzzelen.”

Dat laatste is dynamic packaging. Ten Brink legt uit wat dat inhoudt: "We verkopen geen losse hotels of losse vluchten, maar een klant kan wel zeggen welke vlucht en welk hotel hij wil.” Sunweb is daarin nog lerende. "We hebben de techniek inmiddels gebouwd. Bovendien combineren we de flexibiliteit met het in het begin van het seizoen inkopen en het commitments nemen op hotelbedden en vliegtuigstoelen. Tegelijkertijd zoeken we nog naar de balans tussen wat we openlaten en wat voor ons betaalbaar blijft.”

Sunweb na corona

Sunweb staat er volgens Ten Brink na corona goed voor. "We hebben corona goed gebruikt om een aantal zaken op zowel het digitale als op het organisatorische vlak te verbeteren. Daarbij hebben we een enorme groei doorgemaakt. Zowel financieel – 2022 is het beste jaar uit de Sunweb-geschiedenis – als in aanbod.” Ten Brink blijft echter op zijn hoede: "Daarom zijn we ons ook aan het voorbereiden op andere scenario’s, bijvoorbeeld als er in plaats van groei krimp komt. Dat alles onder het motto: prepare for the worst and hope for the best.”

Klimaatverandering verandert de reiswereld: "Er zijn steeds meer mensen die warmte in de zomer in Zuid-Europa niet meer zo leuk vinden omdat 40 graden in die periode gewoon te warm is

Ten Brink ziet ondertussen dat er een revival is van reisorganisaties die toegevoegde waarde bieden. Tegelijkertijd blijft het spannend: "Je hebt twee coronajaren gehad en in 2022 een tussenjaar met mogelijk een economische crisis eroverheen. Het is afwachten wat dat doet met de financiële stabiliteit van een aantal partijen.” Ten Brink ziet daarnaast dat duurzaamheid en digitalisering een steeds grotere rol gaan spelen. "Bij digitalisering heb je het dan ook over het gebruik van data en het helpen van de klant om met die data zo snel mogelijk een goede keuze te maken door op het juiste moment het juiste aanbod te doen.” Hij ziet dat zeker kleinere partijen daarmee worstelen. "Ik verwacht daarom de komende vijf jaar nog wel een consolidatieslag.”

Toevoegen labels en producten

Ten Brink heeft geen ambitie om nog labels en producten toe te voegen. "Daarom kijken we steeds of er trends in de vakantiewereld zijn waar we als Sunweb iets mee willen. Bijvoorbeeld door zaken aan te bieden die mensen zelf niet gemakkelijk zouden vinden. Het unieke kersje op de taart.” Daarbij zijn ook de Sustainable Development Goals van belang. "Als je wilt doorgroeien op de manier zoals wij kun je niet negeren dat dat invloed heeft op de local communities waar we onze gasten naartoe sturen. Daarom moet je hen meenemen in je plannen en hen laten profiteren van je plannen. Zo bemoeien we ons bijvoorbeeld met de salarissen. Hotels waar we zaken mee doen moeten voldoen aan een aantal voorwaarden en standaarden die best breed gaan. Daarbij zijn er drie fases. De eerste fase, waar we nu in zitten, is bewustwording, waarbij we het voor hotels leuk maken om aan de voorwaarden en standaarden te voldoen. De tweede fase, gepland over circa twee jaar, is dat we het in het contract verwerken, waarbij de doelstellingen ‘hard’ worden. En de derde fase, na zo’n drie tot vier jaar, is dat we niet meer met een partner samenwerken als ze hun doelstellingen niet halen.” Het betekent dat Sunweb transparant moet zijn. "Dat vinden sommige mensen in de organisatie spannend en toch gaan we het allemaal laten zien.”

Successen en mislukkingen

De mislukte overname van Corendon, die voor de rechter eindigde, is voor Ten Brink een kras op zijn ziel. "Het was uiteindelijk van beide kanten geen chique vertoning, ook omdat beide partijen het persoonlijk maakten. Wel denk ik dat het uiteindelijk voor beide partijen de beste uitkomst was. Beide partijen zaten namelijk in een overlevingsstrijd in het eerste jaar van corona.”

Ten Brink is terugkijkend het meest trots op de manier waarop Sunweb door de coronacrisis is gekomen. "Dan heb ik het ook over hoe we ermee om zijn gegaan. Wij meten regelmatig de engagement van onze medewerkers via de Employee Net Promotor Score. En – minder frequent – hoe de interne organisatiecultuur bijdraagt aan je resultaten. Beide zaken zijn spectaculair gestegen en op beide gebieden zitten we in de top van Nederland. Dat we dat in 2,5 jaar hebben bereikt waarvan 2 jaar de diepste crisis ever was maakt me trots.”

Waar Ten Brink wakker van ligt is van hoe hij de organisatie in een crisis meekrijgt. "Ik zie namelijk hoe hard ze werken. Maar op een gegeven moment is een organisatie crisismoe. De uitdaging is daarom om bij een nieuwe crisis ze de waarheid te vertellen op een manier dat medewerkers niet compleet lamgeslagen achterover hangen maar dat ze toch de volgende uitdaging weer willen oppakken.”

Aan het eind van het gesprek is Ten Brink duidelijk over wat hij graag zou willen realiseren: "Een betaalbaar alternatief voor vliegen. Dat kan een bus of trein zijn en dat mag ook best kleinschalig beginnen. Maar uiteindelijk is het vooral belangrijk dat het ‘for the many’ een goed alternatief is. Als dat lukt zou ik dat supermooi vinden.”

Sunweb biedt veel zonbestemmingen aan maar ook wintersport.