Hoe manage je een veranderproces?

Hoe ga je als reisorganisatie om met grote (digitale) veranderingen in je organisatie en krijg je jouw medewerkers daarin mee? Die vraag wil Annemiek van der Schaft in haar, door Reiswerk en Het Centre of Expertise Leisure, Tourism and Hospitality (CELTH) gesteund promotietraject, graag beantwoorden. Een onderwerp dat sterk speelt in de reisbranche, waar het de uitdaging is om twee groepen – de oudere generatie met liefde voor het traditionele reisvak en de jongere generatie met veel meer aandacht voor e-commerce – met elkaar te verbinden. Van der Schaft heeft daarbij een belangrijk advies: geef teams een gezamenlijk doel en ruimte om elkaars talent te leren kennen.

Peter Bekkering en Ton Vermeulen
Foto’s: BUas

Annemiek van der Schaft komt oorspronkelijk uit Maastricht. Daar behaalde ze aan de Universiteit haar Master Internationale Bedrijfskunde. Dertien jaar geleden kwam ze bij de Nationale Hogeschool voor Toerisme en Verkeer (NHTV) in Breda, de vroegere naam van wat nu de Breda University of Applied Sciences (BUas) heet. Bij BUas is Van der Schaft bij de afdeling People & Organisation actief als adviseur op het gebied van organisatieverandering en - ontwikkeling. "Daarbij houden we ons bezig met het vermogen van BUas om zich permanent aan te passen aan de veranderende wereld. Hierbij horen onderwerpen als verantwoordelijkheden lager in een organisatie leggen, team-based werken en de ontwikkeling van nieuw leiderschap.”

Wat vinden medewerkers wel en niet moeilijk?

Inmiddels heeft ze van haar dagelijks werk ook het onderwerp van haar proefschrift bij de Radboud Universiteit in Nijmegen gemaakt. Ze legt uit hoe dat tot stand kwam: "CELTH heeft een kleine tien jaar geleden samen met Reiswerk vanuit de ANVR vier PhD-plekken beschikbaar gesteld voor vernieuwende wetenschappelijke kennis over de toekomst van de reisindustrie. Een van die promotieplekken gaat over de vraagstukken rond human capital binnen de reisindustrie. Ik ben daar zes jaar geleden parttime op ingesprongen en heb dankzij de samenwerking tussen CELTH, Reiswerk en BUas nu mijn tweede wetenschappelijke artikel gepubliceerd: How Employees Experience Digital Transformation: A Dynamic And Multi-Layered Sensemaking Perspective. Uiteindelijk komen er vier artikelen die samen mijn proefschrift gaan vormen. Het overkoepelend onderwerp daarbij is hoe medewerkers omgaan met transities binnen een organisatie: wat vinden ze wel en niet moeilijk, waar ontstaat er weerstand en wat hebben medewerkers nodig om de transitie door te maken? Die journey bij een transitie behandel ik zowel vanuit organisatieperspectief als vanuit medewerkersperspectief.” Dat ze zowel met de praktijk als de theorie bezig is, is voor Van der Schaft een groot voordeel: "Je staat op een andere manier in contact met docenten en onderzoekers en begrijpt wat hun leefwereld is. Daarnaast ben ik BUas dankbaar dat ze me de mogelijkheid geven om dit te combineren.”

"Er lijkt namelijk wel eens tegenstelling te bestaan tussen wij (management) en zij (medewerkers) en meestal is die tegenstelling niet nodig”

Eigen ervaring

De keuze voor het onderwerp ‘omgaan met verandering’ komt mede voort uit haar interesse voor organisatiepsychologie en haar eigen ervaringen, vertelt Van der Schaft: "Ik weet dat verandering soms enorm moeilijk is, omdat je – in het geval van BUas – 700 mensen wil betrekken en in de drukte van het dagelijkse werk is echt niet iedereen blij met verandering. Daarom wilde ik weten hoe we als organisatie enerzijds de noodzakelijke permanente veranderingen kunnen doorvoeren en anderzijds medewerkers daarbij langdurig gezond aan het werk kunnen houden. In die zin komen in mijn proefschrift de sociale kant, goed voor mensen zorgen, en de zakelijke kant, wat heb je als organisatie nodig om snelheid te maken in veranderingen, bij elkaar.”

Van leadership naar followership

Van der Schaft startte haar onderzoek met een rondje langs reisorganisatie in Nederland. Daarbij ging het zowel om grote bedrijven zoals TUI en Transavia als om kleinere bedrijven. "Ik wilde van het management, CEO’s, CHRO’s, CFO’s, horen wat er speelde, wat ze belangrijk vonden en wat ze zagen als uitdagingen. Daaruit kwam als thematiek naar voren: hoe nemen we mensen mee, hoe zorgen we dat mensen het leuk blijven vinden, hoe zorgen we dat er geen wij-zij polarisatie ontstaat. Er lijkt namelijk wel eens tegenstelling te bestaan tussen wij (management) en zij (medewerkers) en meestal is die tegenstelling niet nodig. Na die gesprekken ben ik gaan kijken waar in de literatuur er een gat is over verandermanagement. Want in een proefschrift moet je ook wetenschappelijk iets toevoegen.” Van der Schaft ontdekte dat er in de wetenschappelijke literatuur nog relatief weinig bekend is over wat veranderen vanuit het medewerkersperspectief betekent: "Heel veel in verandermanagement is geschreven vanuit managementperspectief. Dat is dus top-down gedreven, terwijl de hele wereld juist meer bottom-up wordt. Daarbij wordt de focus verlegd van change leadership naar change followership. Er zijn namelijk veel meer volgers van verandering dan leiders van verandering. Naar dat eerste – hoe maken mensen verandering mee – is echter veel minder onderzoek gedaan dan naar het laatste – hoe geef je vorm en leiding aan verandering. De niche van mijn PhD is dus: van change leadership naar followership.”

Kwaliteiten van medewerkers benutten

Van der Schaft legt uit waarom followership inhoudelijk interessant is: "Je hebt een grote diversiteit aan groepen, die je allemaal moet bedienen met één changeproces. Toch is er minder bekend over wat deze groepen meemaken, wat ze van veranderingen vinden, welke weerstand ze ervaren en wat ze belangrijk vinden.” Ze kreeg in gesprekken met managers ook terug dat ze wel probeerden meer gebruik te maken van de kwaliteiten van medewerkers maar dat ze daarvoor bij verandering andere manieren van aansturing nodig hadden. "Ze zeiden: als wij gaan zeggen ‘zo moet het’ dan missen we de capaciteiten van 70 procent van onze mensen. Omdat ‘wij’ als managers de richting bepalen. De managers vroegen zich dan ook af of zij wel degenen moesten zijn die de richting bepaalden. Tegelijkertijd waren ze bang dat het proces zou vertragen als ze dat niet zelf zouden doen. De uitdaging was dus: hoe veranderen we in deze moderne tijdgeest met betrokkenheid van mensen, maar nog wel in een richting die we uit willen?”

"Als wij gaan zeggen ‘zo moet het’ dan missen we de capaciteiten van 70 procent van onze mensen”

Een van de manieren om dat te doen is volgens Van der Schaft het permanent investeren in medewerkers. "Een van de belangrijke zaken die nodig is om medewerkers mee te nemen in een verandering is een gezond psychologisch contract. Je hebt een contract op papier met je werkgever over je uren, je werk en je beloning maar daarnaast is er nog zoveel meer dat niet in dat contract staat maar wel tussen de werkgever en de werknemer zit. Zoals: ‘wordt de medewerker gestimuleerd?’, ‘voelt de medewerker dat de werkgever vertrouwen in hem heeft?’, ‘wordt de medewerker betrokken bij belangrijke besluiten?’. En hoe zit het met ‘geven en nemen’: is een medewerker bereid om soms extra uren te maken? Al dat soort zaken zit in een psychologisch contract. Als zo’n contract gezond is – de medewerker heeft het gevoel dat hij eerlijk behandeld wordt en dat hij op zijn beurt eerlijk investeert in zijn werk – is verandering een stuk gemakkelijker.” Zo’n psychologisch contract gaat eigenlijk over de ongeschreven regels tussen werkgever en werknemer, zegt Van der Schaft. "Het is iets, waarvan partijen eigenlijk wel aanvoelen of het in orde is.”

De Implicit Follower Theory?

Van der Schaft benoemt vervolgens een tweede aandachtspunt: de impliciete gedachtes over hoe je je behoort te gedragen als volger van een verandering. "Dat noemen we de ‘Implicit Follower Theory’. Mensen hebben dat gedrag – volgzaam of juist rebels of initiatiefrijk – vaak al vanuit hun jeugd in de hard copy van hun geest opgeslagen. Als bij een verandering een leidinggevende verwacht dat een medewerker veel initiatief neemt bij verandering, terwijl de medewerker gewend is om volgzaam te zijn dan levert dat spanning.”

Hetzelfde geldt voor de gedachtes over ‘goed leiderschap’. "In colleges laat ik vaak foto’s zien van Elon Musk, Nelson Mandela, Barack Obama en Donald Trump. Bij alle vier hebben studenten vooraf een beeld of ze ‘goed’ of ‘fout’ zijn in hun leiderschap. Het laat zien dat er maatschappelijke aannames zijn over wat we verstaan onder ‘goed leiderschap’. Als een leider gedrag laat zien wat past bij wat een medewerker onder goed leiderschap verstaat, gaat hij mee. Als een leider echter ander gedrag vertoont dan wat de medewerker verwacht is hij al kritischer en vertoont hij meer weerstand. Het laat allemaal zien dat als je medewerkers gaat volgen bij veranderingen, je zaken tegenkomt die je nergens in de literatuur over stappen bij verandering tegenkomt, maar die er wel toe doen.”

Investeer in het sociale netwerk

Van der Schaft ondervroeg voor haar proefschrift onder andere 100 piloten en 30 medewerkers van touroperators. Ook deed ze een studie over verschillende branches heen. Ze komt met een belangrijk advies: "Investeer in het sociale netwerk van een organisatie. Leer elkaar kennen. Weet bij veranderingen vooraf welke verwachtingen er bij elkaar – management en medewerkers – zijn. Die verwachtingen en beelden vooraf probeer ik in vier onderzoeken weer te geven zodat we aan leiders kunnen laten zien waar medewerkers zich op verschillende momenten in het veranderproces druk om maken. Dat verschilt ook per fase van het proces: begin, midden of eind.”

Van der Schaft is ervan overtuigd dat je als organisatie het beste verandert als je verschillende typen volgers hebt die allemaal hun eigen soort volgerschap mogen hebben. "Neem een rebel die per definitie kritisch is. Als je zo iemand weet te enthousiasmeren in zijn rebellie en hem binnen een helder kader de ruimte geeft bij verandering omdat hij aangeeft in dat geval de goegemeente wel mee te nemen, is dat prachtig voor een leider. Zo’n rebel heeft namelijk vaak bij de medewerkers meer gezag als informele leider dan een formeel leider zoals een manager. Mijn punt is kortom: als je als leider bij verandering diversificatie aanbrengt in je leiderschap kun je verschillende groepen mensen aanspreken.”

"Realiseer je dat medewerkers pas ‘aan’ gaan op echt veranderen bij de overgang van het abstracte hoog over level naar het concrete hier-en-nu level”

In het tweede paper van het proefschrift heeft Van der Schaft geprobeerd van zo dichtbij mogelijk te volgen hoe mensen het proces van verandering meemaken en welke thematieken ze in verschillende fases van het veranderproces belangrijk vinden. "Wat ik tegenkwam is dat mensen vaak enthousiast zijn over een thema – bijvoorbeeld digitale transformatie – totdat ze concreet met de gevolgen en de veranderingen te maken krijgen die impact hebben op hun werkomgeving. Dan ontstaat er vaak weerstand. Daarom zegt het enthousiasme bij grote townhallmeetings met inspirerende vergezichten vaak weinig over de veranderbereidheid in de praktijk.”

Keymoments

Van der Schaft gaat daarna in op een aantal keymoments in een veranderproces. "Zo is er een moment dat medewerkers informeel in de wandelgangen te weten komen dat er ‘iets’ aan komt. Vervolgens komt de formele aankondiging van de verandering. Dan hebben mensen vaak zoiets van ‘dat wist ik al’. Tegelijkertijd heeft de informele informatie al een eigen leven gekregen. En is de formele informatie soms heel anders en minder leuk. Toch roepen deze momenten nog niet veel emoties op. Dat wordt anders op het moment dat het zichtbaar wordt, bijvoorbeeld omdat een baas weggaat, een teamlid ontslagen wordt, teams worden samengevoegd of een nieuw systeem om mee te werken wordt ingevoerd. Mensen worden dan emotioneler en negatiever en gaan het intenser beleven. Bovendien kijken ze of ze zelf en de collega’s de veranderingen aankunnen. Dat leidt eerst tot chaos, maar daarna zijn er twee keuzes: je moet mee of weg.” Het brengt Van der Schaft bij een van de beperkingen van deze artikelstudie: "We hebben alleen mensen gesproken die na de veranderingen bij de organisatie zijn gebleven.”

Na de formele evaluatie denkt de changemanager vaak ten onrechte dat het is afgerond. "Er volgt namelijk nog een emotionele evaluatiefase, een rouwfase voor medewerkers die bijvoorbeeld statusverlies hebben geleden, privileges of resources zijn kwijtgeraakt of gewoon moe zijn. Daarna volgt de laatste fase, waarbij de mensen weer naar de toekomst kijken en het veranderproces is afgerond.”

Van der Schaft heeft wel een verklaring waarom deze processen in de reisbranche vaak zo heftig zijn: "Mensen werken met heel veel trots aan het idee van reizen, het verkopen van een droom en een ervaring. Daarbij voelen ze zich vaak ook één familie, gebouwd op de liefde voor reizen. Vervolgens komen er mensen vers vanuit de universiteit de organisatie binnen die veel meer e-commerce-minded zijn. Voor de bestaande medewerkers vormen zij een bedreiging, omdat ze misschien geen ‘reis’-mensen zijn maar wel goed een website kunnen bouwen, data- en conversieanalyse en yieldmanagement kunnen doen of weten hoe ze tractie kunnen genereren. In feite is het een identiteitsvraagstuk: zijn we een booking.com of een reisorganisatie in hart en nieren? Dat is de kern van veel problemen met digitale transformatie in de reisindustrie.”

Best of both worlds

De reisindustrie moet daarbij op zoek naar ‘the best of both worlds’. "Je hebt namelijk beide groepen nodig. Als je je als reisorganisatie alleen focust op e-commercemensen verlies je het hart van het reisbedrijf. Deze mensen die groot zijn geworden met het bedrijf verliezen status, gaan onder water en de weerstand in omdat ze zich gepasseerd voelen door een 23-jarige zonder enige ervaring. Het is ook de vraag hoe de klant er op lange termijn mee omgaat. Ik denk dat de expertise van de dromen verkopende medewerkers uiteindelijk toch heel gewild is. De uitdaging voor leiders is daarom ‘team structure change’, een nieuwe sociale orde bepalen waarin iedereen een plek heeft.”

Ze heeft wel een idee hoe leiders dat moeten aanpakken: "Ze zouden bij een overstap naar intensieve e-commerce meer kunnen benadrukken dat het een unieke reisorganisatie blijft en daarbij de beroepstrots van de reisprofessional benadrukken. En ze kunnen in hun waardering laten zien dat beide groepen belangrijk zijn. Vervolgens kun je bijvoorbeeld in team-based werken de expertises samenbrengen en zo een manier vinden waarin de twee groepen elkaar gaan versterken. Dus: niet polariseren, maar ze gezamenlijk een doel geven waardoor ze elkaar nodig hebben en elkaar gaan begrijpen.”

"Daarbij voelen ze zich vaak ook één familie, gebouwd op de liefde voor reizen”

Van der Schaft heeft ook een advies voor de townhall meetings aan het begin van een verandertraject: "Daar ligt veel nadruk op het positieve aspect. Dat is deels terecht omdat je met een lonkend perspectief en storytelling veel kunt doen. Als er echter niet bij gezegd wordt dat het consequenties heeft valt het in de praktijk vaak tegen. Daarom is mijn oproep: vertel het eerlijke verhaal.”

Autonomie, competentie en verbondenheid

Als je als leider en organisatie een veranderproces gemakkelijker wilt maken, helpt het volgens Van der Schaft, om te investeren en te sturen op autonomie, competentie en verbondenheid. "Die drie thema’s kom je elke keer tegen in de wetenschappelijke literatuur en zie je ook terug bij organisaties. Als je kijkt naar autonomie zie je dat veel changemanagers nu sturen op meer autonomie bij de mensen. Daarbij leggen ze de verantwoordelijkheden lager in de organisatie. De fout die daarbij gemaakt wordt is dat ze denken dat er dan geen leiderschap meer mag zijn. Een kader is echter nodig, want zonder een kader is vrijheid niets. Soms is autoritair leiderschap nodig bij een zelforganisatie, ook al lijkt dat op het eerste gezicht tegenstrijdig.”

Vervolgens gaat ze in op de andere twee thema’s: "Bij verbondenheid gaat het om het sociale netwerk en oog hebben voor elkaar. Iedere organisatie kent sociale structuren die door verandering op losse schroeven komt te staan. Oude groepjes vallen uit elkaar, sociale status verandert en nieuwe mensen komen binnen. Dit proces om te komen tot een nieuwe sociale orde heeft aandacht nodig van change managers. Bij competenties gaat het om opleiden en laten zien wat digitalisering is en aan welke knoppen daarbij moet worden gedraaid.”

Ze legt een verband tussen de drie thema’s en de verschillende soorten volgers: "Het is goed als changemanagers zich realiseren dat niet elk type volgers zit te wachten op autonomie. Vandaar mijn oproep om te differentiëren in volgerschap.”

3 x verandertips

Van der Schaft heeft een aantal tips, waar organisaties die een veranderproces doormaken op kunnen letten. "Mijn eerste: weet wat jouw mentale schema is als het over veranderen gaat. Welke verwachtingen heb jij over jouw rol en die van anderen? Als je namelijk je eigen set van aannames kent, kun je die toetsen aan de realiteit. Blijf open om je aannames bij te stellen. En als je geïrriteerd bent over het proces, vraag je dan eens of wat de invloed van je eigen verwachtingen is.Vervolgens heb je altijd een keuze: verwachtingen duidelijker uitspreken of verwachtingen bijstellen.”

De tweede tip gaat over het omgaan met de ‘ja, maar’-mensen, die bij een veranderproces alleen maar met tegenwerpingen komen. "Dat hangt allereerst af van de omvang van de groep. Als die groep te groot is moet je als organisatie opnieuw kijken naar de aanpak van autonomie, competenties, en verbondenheid: welke mate van autonomie hebben mensen om vorm te geven aan de verandering, hebben mensen het gevoel dat ze voldoende middelen krijgen om zich te scholen, en wat betekent de verandering voor de sociale structuur in de organisatie.” Van der Schaft is ervan overtuigd dat de bezwaren tegen veranderingen vaak niet zozeer gaan over de veranderingen zelf, maar dat er vaak achterliggende redenen zijn zoals de angst om de baan of status te verliezen. "Mijn tip is daarom: ga meer op de organisatiepsychologiekant zitten van zo’n verandering.”

De derde tip gaat over waar leiders op moeten letten bij een veranderproces. "Daarvoor verwijs ik naar de ‘construal level theory’. Daarbij kijken leiders vaak naar het moment waarop ze medewerkers abstract hebben meegenomen in wat er komen gaat. Dit betreft het strategische verhaal en op dat moment zijn medewerkers veelal positief omdat ze snappen waarom verandering nodig is. Vervolgens is er aandacht nodig voor het moment waarop de verandering concreet en persoonlijk wordt, want op dat moment wordt het vaak moeilijk. Realiseer je dat medewerkers pas ‘aan’ gaan op echt veranderen bij de overgang van het abstracte hoog over level naar het concrete hier-en-nu level. Samengevat: kijk als leider steeds procesmatig welke interventie je aanbiedt op welk abstractieniveau tijdens de journey.”

Andere mindset heb je nodig

Aan het eind van het interview pleit Van der Schaft ook voor een andere mindset bij veranderingsprocessen. "Laten we veranderprocessen collectief vormgeven als een permanente staat van zijn. Een staat van zijn die een wereld van mogelijkheden biedt. We gaan niet meer van ‘ist’ naar ‘soll’, maar zijn altijd ‘onderweg. En daar gebeuren de mooiste dingen. Daar kunnen we ontwikkelen als we mensen voldoende veiligheid geven.” Het kan ook een antwoord zijn op de verandermoeheid die medewerkers vaak ervaren: "Als je het namelijk agile benadert wen je aan het idee dat je in een permanente staat van verandering bent. Dan word je niet voor de zoveelste keer moe van de zoveelste verandering, maar weet je en accepteer je dat er fluïditeit zit in onze werkelijkheid.”

Het brengt Van der Schaft bij een laatste advies: "Wijs er als organisatie – zeker bij een bepaald type volgers – op dat niet alles verandert en benadruk ook wat er hetzelfde blijft. Vaak is de verandering maar 20 procent en blijft 80 procent hetzelfde. Voor een bepaald type volgers is dat geruststellend om te horen.” Ze kijkt daarbij ook naar haar eigen werkomgeving: "Eind van de dag komen we bij BUas nog steeds samen om toponderwijs te geven.”